Como lidar com a gestão global de frotas

Durante os últimos meses – talvez anos – venho percebendo algo que me leva a acreditar que o mercado de gestão de frotas passa por um movimento de tendência: muitas empresas multinacionais estão encapsulando a gestão de sua frota ao redor do mundo sob uma área de Gestão Global, com um líder centralizado que conta com apoiadores regionais – NA, EMEA, APAC e LATam.

Perfeito! Este movimento tende a trazer muitos benefícios para as empresas sob diversos aspectos. Mas até que ponto preterir características regionais visando um contrato com um único fornecedor traz benefícios para a empresa? A facilitação da gestão de um contrato se tornou prioridade em detrimento do “Pense Global, Aja Local” – que considera as melhores opções por região, ao invés de um contrato único e “genérico”? Qual o preço que se paga por este movimento?

Certamente, ter uma gestão centralizada traz vantagens consideráveis, uma vez que empresas multinacionais possuem estratégias globais, as quais devem ser desencadeadas em estratégias locais. Empresas europeias, onde a maturidade sustentável, por exemplo, é bem mais elevada do que na América Latina, tem muito a ganhar se centralizam a gestão de sua frota em suas matrizes. Ter uma área de gestão global de frotas centralizada, com visibilidade dos principais KPIs, certamente ajuda a empresa a assegurar que as estratégias locais estejam alinhadas com as globais, proporcionando uma maior padronização nas decisões. A gestão centralizada consegue, dentre outras coisas, proporcionar a análise de benchmarks internos e o poder de barganha com seus principais fornecedores.

É justamente aí que o tiro pode começar a sair pela culatra. As diferentes regiões possuem características extremamente peculiares que inviabilizam – ou dificultam – uma tomada de decisão única a ser adotada em todas as diferentes geografias. Acredito que seja consenso que o mercado europeu, por exemplo, não possui as mesmas características do norte americano, que certamente não é igual ao latino. Questões como tributação, precificação, cultura, nível de maturidade, interferência do governo sobre os mercados, entre outras, fazem de cada região única e, consequentemente, impossível de se ter um único provedor de serviços que seja o IDEAL para múltiplos países.

A coisa pode ficar ainda mais complicada quando as áreas de Compras, almejando uma falsa sensação de geração de poder de barganha, procuram colocar os pacotes de Alimentação/Refeição na mesma negociação que o de Gestão de Abastecimento da frota. Ambos tem como premissa um meio eletrônico de pagamento – cartão magnético ou chipado – que é aceito em rede credenciada e facilita o processo de pagadoria ao(s) fornecedor (es). 

Entretanto, se para o primeiro pacote a empresa tem um budget anual de US$ 10 MM, por exemplo, a escolha do fornecedor A, B ou C não a fará reduzir este spending para US$ 9 MM, quiçá US$ 8 MM. O fornecedor é escolhido por diversos motivos, exceto o de ganho de eficiência, trazendo redução de custos, uma vez que este mercado não requer aplicação de inteligência em gestão que trará resultado financeiro para a empresa – o que interessa aqui é a conveniência do funcionário.

Já o segundo pacote está inserido num cenário totalmente oposto. A similaridade com o primeiro não vai além da transação eletrônica (meio de pagamento), uma vez que a quantidade e relevância dos dados informados no ato do pagamento fazem – ou deveriam fazer – muita diferença para aquela empresa que quer fazer GESTÃO.

Informações como a quilometragem do veículo no ato do abastecimento, o preço pago pelo combustível, o tipo de combustível utilizado, entre outras, possibilitam ao fornecedor uma vasta e rica massa de dados que, bem trabalhada, proporciona ao gestor da frota tomada de decisão com base em inteligência de mercado que certamente acarretará em saving. Um fornecedor A, B ou C, mediante um mesmo budget de US$ 10 MM para o pacote de frotas, pode levar a empresa cliente a realizar US$ 11 MM ou a atingir US$ 9 MM ao final do ano – conseguindo uma economia em torno de 10%.

O conflito de interesse entre as áreas ou, até mesmo, a falta de conhecimento das peculiaridades de cada mercado podem levar os gestores a tomarem uma decisão equivocada, ou que poderá acarretar em impactos financeiros à empresa.

Fonte: administradores.com.br